SIEMENS MOBILITY


SIEMENS MOBILITY

JORDI FORÉS - DIGITALIZATION & BUSINESS EXCELLENCE MANAGER

 

 1. ¿Cuál es la actividad de SIEMENS MOBILITY?¿A qué sectores dirigís vuestros productos y servicios?

En SIEMENS MOBILITY nos dedicamos a diseñar, suministrar y mantener toda la infraestructura necesaria para una eficiente movilidad ferroviaria. Es decir, realizar de la mejor manera que sabemos, la aplicación customizada que desea nuestro cliente: desde la gestión de la obra civil pasando por el suministro de los sistemas de electrificación y señalización hasta el material rodante, que es como denominamos a los trenes en el argot ferroviario.

Precisamente en nuestra Fábrica, sita en Cornellà del Llobregat (Barcelona), estamos especializados en la producción de la cadena de tracción de los trenes que moverán millones de personas a lo largo y ancho del mundo de forma segura y respetuosa con el medio ambiente. Cuando nos referimos a la cadena de tracción hablamos, básicamente, de los motores eléctricos y los convertidores electrónicos que propulsan el tren.

 Los motores que producimos, salvo excepciones, son trifásicos asíncronos. Estos requieren de un convertidor (o inversor), que es la ‘fuente de alimentación’ del tren. Este equipo embarcado se encarga de transformar la energía eléctrica suministrada desde la catenaria, a través del pantógrafo del tren, en una corriente trifásica que acciona los motores.

 Un factor de sostenibilidad de nuestros sistemas de tracción, además de la alta eficiencia (superior al 95%), es la recuperación energética durante la desaceleración. Así, la energía de frenada de un tren se retorna a la catenaria para que la aproveche otro. Esta optimización energética está muy ligada a la logística del tráfico. 

 
 

2.       ¿Nos puedes dar algún dato que nos dé alguna idea del tamaño de la empresa y alcance de su actividad?

 SIEMENS MOBILITY cerró el 2019 con unos ingresos de casi 9.000 Mill€., aproximadamente un 10% de los ingresos de SIEMENS. Nuestro nivel de facturación como fábrica está lejos de las cifras de la multinacional, de todas formas, si podemos afirmar que somos una planta de referencia tanto a nivel de calidad como de fiabilidad de entrega. El 2019, más del 90% de nuestra producción se destinó a proyectos internacionales.

 

3.       ¿Cuáles son los hechos/hitos que destacarías en vuestra trayectoria reciente?

SIEMENS MOBILITY es el resultado de la constante adaptación a un mercado muy competitivo y en continua evolución. SIEMENS decidió dar más autonomía a este negocio, separándolo de la matriz, para acercarlo más y mejor a los clientes. Sin duda este proceso de separación ha sido complejo pues, entre tanto, ha habido un intento de fusión con Alstom, que fue vetado por el tribunal de la competencia europeo en febrero del 2019. Esta fusión de la alemana y la francesa, segunda y tercera en cuota de mercado ferroviario mundial, hubiera supuesto una competencia más justa con el ‘gigante’ del sector ferroviario: la empresa china CRRC.

 Respecto a nuestra fábrica, quizás, el hito reciente más destacable ha sido saber readaptarnos a esta nueva organización, sabiendo aprovechar los cambios para posicionarnos mejor en la red de plantas que forman SIEMENS MOBILITY, con las que tenemos una excelente relación de cooperación y, a la vez, de competencia. Ello ha sido fruto tanto del esfuerzo como del espíritu de innovación que, sin duda, forma parte del ADN de esta planta y que le ha permitido evolucionar y sobrevivir desde que fue adquirida por SIEMENS en 1910. 

 

  

4.       En la evolución de la fábrica… ¿cuál ha sido el papel que ha jugado la implantación de mejoras en la organización del trabajo y de la producción?

La fábrica ha venido adaptándose a las diferentes revoluciones industriales desde antes de ‘ser SIEMENS’. En la segunda revolución industrial, que finalizó a principios del siglo XX, aún formaba parte de la empresa ‘La Industria Eléctrica’. La tercera revolución industrial, con la irrupción de la electrónica aplicada a la industria, la hemos vivido formando parte de la multinacional alemana. Sin duda, entre otras muchas ventajas, ello nos ha facilitado poder aplicar los sistemas de control más avanzados en nuestros procesos.

En la evolución reciente de la fábrica, y coincidiendo con los principios de la cuarta revolución industrial, uno de los factores principales que nos está permitiendo optimizar la organización del trabajo y la racionalización de la producción ha sido la aplicación del Lean, orientado a eliminar desperdicios y focalizarnos en el valor, tanto en los procesos productivos como de gestión. Ello se inició antes de realizar nuestro ‘proyecto Digital’, que se complementa perfectamente con el Lean. Es complejo comparar ambos entornos de optimización, pero podríamos decir que las herramientas son al Lean lo que las tecnologías Industria 4.0 a la Digitalización.

 

 

 5.       En particular, ¿qué papel ha jugado la incorporación de tecnologías INDUSTRIA 4.0 (I4.0) en la evolución de la fábrica en los últimos años y qué importancia tiene en vuestro Plan Estratégico el ser más digitales?

La cuarta revolución industrial que vivimos quizás se parezca a las anteriores, pero creo que eso será en unos años. Hoy, la clave del éxito no es la oportunidad de aprovechar el vapor, la electricidad o la electrónica, sino la información. La diferencia conceptual de esta revolución, con respecto a las anteriores, es importante.

Como consecuencia de ello, en la actualidad, es difícil replicar un patrón digital y triunfar. Hoy, los modelos de éxito son a medida. En el futuro, quizás, será fácil copiar soluciones que funcionen en otras empresas y la Digitalización será más sencilla … o no.

Lo que sí parece claro es que la Digitalización lo cambia todo y, como fábrica, no queremos perder este tren. Como en las anteriores revoluciones, esta favorecerá la competitividad de quien sepa gestionar y aprovechar mejor las oportunidades tecnológicas, sin miedo al fracaso. Quien obvie el profundo cambio que supone el nuevo paradigma Digital, que ha venido para quedarse, tendrá un futuro complicado.

Por ello, en 2015 realizamos el ‘Plan Estratégico para ser más digitales’ de Fábrica Cornellà. Este se encuadró dentro del marco de la Visión 2020 de la planta. El proyecto se llamó I4.0@FC y establecía tanto los objetivos como la estrategia para alcanzarlos. La base fue plantearnos dónde queríamos estar en el 2020 (y más allá).

El proyecto se realizó mediante equipos multidisciplinares que, por procesos, analizaron problemáticas de la planta que podrían ser resueltas ‘vía Digitalización’. Con ello, establecimos la Visión Digital de la Fábrica. Esta fijó una serie de tecnologías I4.0 como claves. Alguna era conocida, y a potenciar, y otras desconocidas, pero que requeríamos para mejorar nuestros procesos.

Esta Visión Digital se integraba en la Visión 2020 de Fábrica y era una palanca para alcanzarla. El objetivo era ser una planta líder en productividad y flexibilidad, dentro de la red de plantas de la empresa. Las claves eran potenciar aquello que nos funcionaba, a la vez que nos planteábamos aprender y aplicar tecnologías que, sin tener todavía experiencia, valorábamos como necesarias.

 Para llevar a cabo la estrategia y alcanzar nuestra Visión de Fábrica Digital Inteligente, como pretendemos, eran claves las personas y el conocimiento de las tecnologías I4.0 escogidas. Todos debíamos entender que estas nos permitirían ser más competitivos si las integrábamos realmente en nuestros procesos y pasaban a formar parte del ‘core business’ de nuestro negocio.

El proceso de Digitalización, como lo estamos viviendo, se convierte en un círculo virtuoso cuando se van consolidando tecnologías, como puede ser la del sistema de gestión de planta. Ello nos ayuda a incorporar más fácilmente otras tecnologías que nos permiten avanzar hacia una mayor inteligencia de los procesos, recogiendo y procesando variables para mejorar su capacidad, prever averías, minimizar su consumo, trazar procesos y productos, etc.

Estamos en el 2020 y vamos a fijar nuestra Visión 2025 (y más allá). De nuevo, nos planteamos un ejercicio de PLANIFICACIÓN DESDE EL FUTURO y una estrategia basada en el círculo virtuoso de apoyarnos en las tecnologías consolidadas, el despliegue de las que hemos ido incorporando y la reflexión sobre las que, de asimilarlas, serían palanca de innovación en los procesos.

Debemos ser LOS MÁS COMPETITIVOS fabricando nuestro producto, muy customizado y de series cortas, y hacerlo como se lo están planteando los sectores productivos más punteros.  

 

 

 

6.       ¿Qué inconvenientes más importantes habéis encontrado al implantar nuevas metodologías y tecnologías en las áreas de operaciones?

Responder esta cuestión requiere cierto contexto. Como personas, para adaptarnos al cambio, recurrimos a la comparación de escenarios y modelos conocidos para facilitarnos las cosas. En Digitalización, actualmente, no existen ‘modelos conocidos’ y hemos de construirlos con imaginación y, en muchos casos, atrevernos a hacer las cosas de forma distinta y sin miedo al fracaso.

Siguiendo este axioma, de que funcionamos ante lo nuevo comparando entornos, inicialmente planteamos la Digitalización como el Lean, intentando usar las tecnologías de forma similar a las herramientas del Lean. En principio, eso nos ayudó, pues partir de un escenario conocido nos daba confianza. La realidad es que fue un planteamiento incorrecto pues ambos mundos, aunque comparten objetivos, son radicalmente distintos.

El uso de tecnologías digitales requiere de una nueva mentalidad, casi de una nueva cultura de empresa. Es intuitivo creer que las personas jóvenes están más próximas al ‘mindset digital’ que las más mayores, que tienen algo mejor que es la experiencia. Por ello, también en Digitalización, hemos de poner por delante a las personas, sabiendo aunar lo digital con la experiencia (en los procesos, etc.).

En este sentido, precisamente, caímos en el craso error de creer que la Digitalización iba sólo de tecnologías. Con el avance del proyecto, que iniciamos el 2015, hemos visto que las personas son la clave. Es por ello que, más allá de cursos genéricos, estamos preparando una formación adhoc que está segmentada por colectivos y roles. Creemos en un enfoque personalizado inclusivo, pues somos conscientes que tratar de Digitalización abiertamente no es sólo hablar de conocimientos y cambios, sino también de motivaciones y miedos.  

 

 

7.       ¿Por qué creéis que vuestra evolución en los últimos años puede considerarse como una buena práctica?

Hace cinco años iniciamos el proyecto de Transformación Digital de la Fábrica y, a día de hoy, evaluamos el camino recorrido muy positivamente. Hemos tenido fracasos y no alcanzaremos todo lo que nos propusimos para este 2020, pero estamos consiguiendo establecer una sistemática de mejora e innovación orientada a aprovechar las oportunidades de las nuevas tecnológicas. Sabemos que todo esto es una carrera de fondo, y creemos estar bien posicionados. Haremos lo imposible por intentar mejorar esta ventaja competitiva.

En 2015, además de continuar desplegando funcionalidades de nuestro sistema de gestión de planta, piedra angular de nuestra estrategia Digital, nos fijamos objetivos relacionados con las siguientes tecnologías I4.0:

  • Internet de las cosas
  • Computación en la nube
  • Visión artificial
  • Realidad aumentada y virtual
  • Robótica tradicional, colaborativa y móvil
  • Fabricación aditiva
  • Simulación

Hemos aplicado muchas de ellas, solucionando problemáticas de forma innovadora y con retorno. También, en otras implantaciones, la expectativa ha quedado por debajo de lo esperado, pero la experiencia servirá en otros proyectos. Todavía queda alguna tecnología por explorar, pilotar y desplegar … pero lo haremos.

En resumen, y tal como lo entendemos, la Digitalización es un proceso que debe abordarse lo antes posible fijando objetivos ambiciosos y siguiendo una estrategia flexible, pero elaborada. Nos propusimos el objetivo, más allá del 2020, de llegar a tener una Fábrica Digital Inteligente y en ello estamos.

 

 

8.       ¿Qué aconsejarías a otras empresas que no tienen claro de qué manera afrontar la digitalización?

La Digitalización la entendemos como una palanca para alcanzar la Visión de la empresa. Como tal, tiene que ser en el marco de la Planificación Estratégica donde debe establecerse como abordar este ‘proyecto Digital’. Ello conlleva tener claro, previamente, tres aspectos fundamentales y comunes a cualquier reto similar:

 1.       Punto de partida. Revisando el estado en que nos encontramos (DAFO, …) y evaluando cuan digitalizados estamos, pues seguro que ya usamos tecnologías en las que podemos apoyarnos tanto para desplegarlas más y mejor, como para ayudarnos a incorporar otras nuevas.

 2.       Punto de llegada. Fijando la Visión de Digitalización, en el periodo de tiempo que se decida y acorde con la Visión del negocio, con los objetivos a alcanzar (p.e., que soluciones y mediante que tecnologías I4.0).

 3.       Estrategia a seguir. Estableciendo, con un Plan de Acción, como pasamos del estado inicial que estamos al que queremos. Para ello deben concretarse las tecnologías digitales, quien/donde/como implantarlas, los recursos necesarios para hacerlo, .... Básicamente, todo ello configurará el proyecto de Digitalización.

 Este ‘concepto Digital’ a implantar dependerá del tipo de empresa y de su organización. El éxito para llevarlo a cabo pasa por el apoyo de la Dirección y de los recursos para alcanzar los objetivos. El perfil del equipo de proyecto debería ser IT/OT (tanto expertos en tecnologías de la Información como en Operaciones). Si, quien conforma este equipo, pertenece a un departamento o proviene de distintos, es una decisión a sopesar.  

 

La Digitalización es transversal al negocio y la aplicación e impacto en cada área será distinto, pero siempre debe estar alineada con la visión y estrategia de la empresa. Los objetivos se alcanzarán, fundamentalmente, en función de la actitud de las personas frente a este proyecto (aunque, por supuesto, la aptitud es clave).

En resumen, la experiencia de afrontar los retos de Fábrica con un proyecto de Digitalización, como palanca para alcanzar nuestra Visión, está siendo muy positiva. Es clave que los objetivos y la estrategia del proyecto, que fijamos en 2015 dentro de la Planificación Estratégica de nuestra Visión 2020, se revisen anualmente. En esta revisión periódica fijamos el Plan de Acción para mejorar, año tras año, tanto objetivos como estrategia. Esta sistemática servirá para que la Digitalización continúe siendo un pilar para alcanzar nuestra Visión 2025.

 

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